正大富通（831794）

　　一、经营情况回顾
　　（一）商业模式
　　公司专注于商用车后市场零部件流通零售服务，商品覆盖国内全部主流整车及主机品牌的全车件、全质地件，服务商用车后市场全部类型的多达八千多家终端维修企业。公司依据不同客户对象组建专门服务团队，包括服务站客户、大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂、保险公司等，都有独立部门进行专业的差异化服务。
　　公司自建多级供应链仓网体系，包含行业领先的供应链信息系统与数据能力，可实现商品在不同仓储间进行分级储备、精准高效的调拨与客户送达。通过接近终端的销售网络体系、多元的产品组合、方便快捷的前置仓库、优质专业的技术服务支持来整体提升终端客户的粘性，从而提升公司的核心壁垒。
　　公司目前主要销售模式：
　　（1）备件代理中心库模式
　　备件代理中心库模式是指公司与整车、主机厂签订备件代理中心库协议，对整车主机厂提供的原厂配件产品进行销售的模式。公司通过总部或全资子公司获得知名整车、主机厂（包括：解放、东风、重汽、陕汽、欧曼、江淮、时代、瑞沃、奥铃、欧马克、潍柴、扬柴等）的原厂备件区域经销权及特许经营权。代理中心库向整车主机厂授权的服务站、4S店或专营店提供零部件的供应及配送服务，公司通过获取供应商支付的服务费或返利实现利润；代理中心库同时积极扩大产品的销售渠道，直接向二级经销商、以及通过连锁门店向社会修理厂进行销售，获得差价、赚取利润。
　　（2）连锁经营模式
　　公司通过集中采购、统一配送，依托连锁门店这一载体面向大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂等终端客户进行加价销售，进而实现差价，赚取利润。
　　（3）大型物流企业全网服务
　　公司为满足大型物流企业全网服务的需求，通过总对总对接、签约，在客户各分部现场设立驻场店仓、前置微仓等网点，为大型物流企业全国网点提供统一的标准化、透明化配件供应服务，并积极探索提供“修配一体”服务。
　　公司是国内商用车后市场汽配流通领域最早采取连锁经营的自营零售企业，目前连锁门店数量及规模也稳居行业第一。
　　公司自建高效的供应链仓网体系，在服务公司内部上述两大销售模式的同时，也吸引第三方来使用公司的供应链服务。供应链服务收入将成为公司新的增长点。
　　报告期内公司的商业模式没有发生变化。
　　（二）经营情况回顾
　　报告期内，公司实现营业收入207,636,841.28元，同比减少29.25%；归属于挂牌公司股东的净利润-15,943,976.92元，同比减少11,857,591.84元。截至2020年6月30日，公司总资产为427,352,357.16元，同比减少1.28%，归属于挂牌公司股东的净资产为209,583,747.81元，同比减少7.07%。经营活动现金流量净额-14,599,014.17元，同比减少13,986,584.16元。
　　销售收入下降的主要原因：
　　今年上半年，受新冠疫情影响，公司2、3月份销售基本处于停顿状态，4月份起逐步恢复，至6月份基本恢复到去年同期水平。
　　上半年，面对不利开局，公司采取积极措施，努力控制和消减疫情对公司经营带来的影响。
　　一方面，公司采取积极措施，力争稳定销售规模。在疫情最严重、长途跨域区运输中断、上游企业尚未复工的期间，公司充分发挥贴近终端客户的多级仓储体系的优势，利用在地库存，服务客户，赢得了客户的肯定，并得以开发了更多的客户资源；在逐步恢复跨域区运输后，公司将省级中心库库存资源及时向二、三级仓配送，并组织对上游采购，补充货源，满足需求。
　　另一方面，在销售收入整体下降的情况下，公司努力控制现金支出，保证现金流安全，将资源向重点业务倾斜，合理控制库存，提高资金利用效率。
　　上半年，公司一手稳定存量业务，一手谋局未来发展。
　　为支撑战略转型目标的实现，公司调整组织运营机制，强化各业务板块的管理服务职能，以提升组织运营效率；推行企业发展机制变革，导入营业单元合伙经营、阿米巴激励模式，激发员工潜能；继续打磨供应链能力，强化终端营销能力建设，优化商品结构，完善品类管理，以提升运营效率；同时，保持对科技研发的投入，以持续提升企业核心竞争能力。
　　2020年上半年公司围绕下列重点开展工作：
　　1、继续进行业务结构调整
　　公司按照“调整销售结构、提升盈利能力”的战略转型计划，调整销售渠道结构、客户结构、商品结构。
　　对服务社会修理厂的零售门店系统进行升级改造，打造以“区域中心店仓”为主要业态的门店体系，进一步完善“三级仓配”运营体系”。
　　1.1对现有门店进行分析，将部分前置店升级为区域中心店，扩大经营面积、硬件升级、储备商品SKU提高，以提升客户需求一次性满足率；
　　针对不同市场特点，选择性开设“区域中心店仓”、“前置店仓”、“驻场服务店仓”、“配送服务点部”，对较大型客户，在其现场设立“微仓（货架）”，进一步完善“三级仓配”体系，明确相互关系、管理体系及功能定位。
　　1.2调整区域中心店仓人员结构，配置资深业务支持人员，帮助销售人员进行客户开发、客户需求辨识、订单处理，使销售人员集中精力进行客户服务、订单获取，减少对人员专业性的依赖。
　　1.3对门店运营管理体系进行规范升级，推行“店仓运营体系2.0版”，以实施精细化管理，挖掘销售潜力，进一步提升单店销售规模，缩短新开门店爬坡期。
　　1.4推行门店业务合伙人机制，让门店员工分享经营结果，激发员工潜能。
　　2、积极调整商品结构
　　2.1设立分品牌或类别的品类经理，从市场调研到品类开发，从营销推广、门店销售指导、销售目标达成，到采销平衡，实施全程管理。
　　2.2在门店渠道之外，设立专门销售团队，开发专属渠道，进行重点商品门类的销售。
　　2.3积极探索加盟业态，以公司渠道品牌、齐全商品、规模采购、精细管理的优势，吸引社会零售商加盟，以更广泛地触达终端客户。
　　2.4进一步梳理供应商，集中采购规模，提高议价能力；实施“单品突破”战术，以优势单品带动整体销售，培养客户渠道销售习惯。
　　3、推动管理的数据化、自动化、智能化，全面提升公司经营管理水平。
　　3.1对供应商、商品、品类、存货、客户、价格等基于不同管理目标，进行各种维度的属性定义完善、调整和数据采集、更新，以满足精细化管理要求。
　　3.2引进BI报表开发工具，加强数据的深度挖掘，以指导决策，强化过程异常管控。
　　3.3开发智能化运营管理工具和模块：新版搜索引擎，使商品检索更智能、支持信息更充分，帮助销售人员迅速辨识客户需求；TTS交运与计费系统，实现物流运费自动计算，提高效率，减少人员工作失误、杜绝舞弊行为；采购模型、补货模型的升级，使存货利用效率、客户需求一次满足率更高。
　　3.4公司全新OA系统上线，使得流程透明、高效，可追溯，有效地提升了工作效率。
　　4、为支撑公司战略调整，全新开发的内部信息管理系统，包括采购域、仓配域、销售域，正按照“模块化开发，成熟一个替代一个”的办法，逐步上线。2020年将完成全部内部管理系统的更替。
　　与此同时，公司信息系统将进一步向上下游延伸，打造成“平台化、sass”化的产业互联网平台，提升公司渠道核心竞争力，推动公司业务转型、新业务的培育，并赋能上下游客户，提升合作黏性。
　　5、积极探索大客户服务
　　根据全网物流企业标准化、透明化服务的需求，公司组建集团客户方案+部门，积极进行配件全网供应、“修配一体全网服务”的探索，已取得积极进展，目前已与两家头部物流企业建立全网合作关系。
　　公司将按照既定的战略目标，通过仓网体系的拓展、营销能力的打造，以品类管理为抓手，以科技驱动运营效率提升，持续改善渠道结构、商品结构，提升企业盈利能力。

　　二、企业社会责任
　　（一）精准扶贫工作情况
　　（二）其他社会责任履行情况。 收起▲

　　一、业务概要
商业模式
公司专注于商用车后市场零部件流通零售服务，商品覆盖国内全部主流整车及主机品牌的全车件、全质地件，服务商用车后市场全部类型的多达八千多家终端维修企业。公司依据不同客户对象组建专门服务团队，包括服务站客户、大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂、保险公司等，都有独立部门进行专业的差异化服务。
公司自建多级供应链仓网体系，包含行业领先的供应链信息系统与数据能力，可实现商品在不同仓储间进行分级储备、精准高效的调拨与客户送达。通过接近终端的销售网络体系、多元的产品组合、方便快捷的前置仓库、优质专业的技术服务支持来整体提升终端客户的粘性，从而提升公司的核心壁垒。
公司目前主要销售模式：
（1）备件代理中心库模式
备件代理中心库模式是指公司与整车、主机厂签订备件代理中心库协议，对整车主机厂提供的原厂配件产品进行销售的模式。公司通过总部或全资子公司获得知名整车、主机厂（包括：解放、东风、重汽、陕汽、欧曼、江淮、时代、瑞沃、奥铃、欧马克、潍柴、扬柴等）的原厂备件区域经销权及特许经营权。代理中心库向整车主机厂授权的服务站、4S店或专营店提供零部件的供应及配送服务，公司通过获取供应商支付的服务费或返利实现利润；代理中心库同时积极扩大产品的销售渠道，直接向二级经销商、以及通过连锁门店向社会修理厂进行销售，获得差价、赚取利润。
（2）连锁经营模式
公司通过集中采购、统一配送，依托连锁门店这一载体面向大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂等终端客户进行加价销售，进而实现差价，赚取利润。
（3）大型物流企业全网服务
公司为满足大型物流企业全网服务的需求，通过总对总对接、签约，在客户各分部现场设立驻场店仓、前置微仓等网点，为大型物流企业全国网点提供统一的标准化、透明化配件供应服务，并积极探索提供“修配一体”服务。
公司是国内商用车后市场汽配流通领域最早采取连锁经营的自营零售企业，目前连锁门店数量及规模也稳居行业第一。
公司自建高效的供应链仓网体系，在服务公司内部上述两大销售模式的同时，也吸引第三方来使用公司的供应链服务。供应链服务收入将成为公司新的增长点。
报告期内公司的商业模式没有发生变化。

　　二、经营情况回顾
(一)经营计划
报告期内，公司实现营业收入629,325,774.45元，同比上升23.35%；归属于挂牌公司股东的净利润-13,245,679.36元，同比减少3,404,595.11元。截至2019年12月31日，公司总资产为432，899，352.85元，同比增加4.45%，归属于挂牌公司股东的净资产为225,527,724.73元，同比减少5.55%。经营活动现金流量净额-23,237,020.89元，同比增长35,832,373.56元。
销售收入上升的主要原因：
公司及时调整了销售策略，加大了对客户的广度、渗透率的调整。
在去年成功引进战略投资人、基本完成覆盖东部沿海商用车热点分布省份供应链仓配体系体建设的基础上，公司开始实施“调整销售结构、提升盈利能力”的战略调整。其主要目标是调整销售渠道结构、客户结构、商品结构，以提升盈利能力。
为支撑战略转型目标的实现，公司继续打磨供应链能力，强化终端营销能力建设，搭建人才梯队，优化商品结构，完善品类管理；同时，加大科技投入，扩大科技公司人员编制、完善组织机制，按现代互联网企业运营机制进行管理。
围绕上述目标，2019年公司围绕下列重点开展工作：
1、对服务社会修理厂的零售门店系统进行升级改造，打造以“区域中心店仓”为主要业态的门店体系，进一步完善“三级仓配”运营体系”。
1.1对现有门店进行分析，将部分前置店升级为区域中心店，扩大经营面积、硬件升级、储备商品SKU提高，以提升客户需求一次性满足率；
针对不同市场特点，选择性开设“区域中心店仓”、“前置店仓”、“驻场服务店仓”、“配送服务点部”，对较大型客户，在其现场设立“微仓（货架）”，进一步完善“三级仓配”体系，明确相互关系、管理体系及功能定位。
1.2调整区域中心店仓人员结构，配置资深业务支持人员，帮助销售人员进行客户开发、客户需求辨识、订单处理，使销售人员集中精力进行客户服务、订单获取，减少对人员专业性的依赖。
1.3对门店运营管理体系进行规范升级，推行“店仓运营体系2.0版”，以实施精细化管理，挖掘销售潜力，进一步提升单店销售规模，缩短新开门店爬坡期。
2019年，社会修理厂、事故车修理厂客户销售同比增长均达到50%以上，渠道结构调整效果已开始显现。
2、积极调整商品结构
2.1设立分品牌或类别的品类经理，从市场调研到品类开发，从营销推广、门店销售指导、销售目标达成，到采销平衡，实施全程管理。
2.2在门店渠道之外，设立专门销售团队，开发专属渠道，进行重点商品门类的销售。
2.3进一步梳理供应商，集中采购规模，提高议价能力；实施“单品突破”战术，以优势单品带动整体销售，培养客户渠道销售习惯。
3、推动管理的数据化、自动化、智能化，全面提升公司经营管理水平。
3.1对供应商、商品、品类、存货、客户、价格等基于不同管理目标，进行各种维度的属性定义完善、调整和数据采集、更新，以满足精细化管理要求。
3.2引进BI报表开发工具，加强数据的深度挖掘，以指导决策，强化过程异常管控。
3.3开发智能化运营管理工具和模块：新版搜索引擎，使商品检索更智能、支持信息更充分，帮助销售人员迅速辨识客户需求；TTS交运与计费系统，实现物流运费自动计算，提高效率，减少人员工作失误、杜绝舞弊行为；采购模型、补货模型的升级，使存货利用效率、客户需求一次满足率更高。
3.4公司全新OA系统上线，使得流程透明、高效，可追溯，有效地提升了工作效率。
4、为支撑公司战略调整，全新开发的内部信息管理系统，包括采购域、仓配域、销售域，正按照“模块化开发，成熟一个替代一个”的办法，逐步上线。2020年将完成全部内部管理系统的更替。
与此同时，公司信息系统将进一步向上下游延伸，打造成“平台化、sass”化的产业互联网平台，提升公司渠道核心竞争力，推动公司业务转型、新业务的培育，并赋能上下游客户，提升合作黏性。
5、区域拓展方面
河北公司、河北省级配送中心已设立投运。目前公司已设有6个省级配送中心，占地面积70000平方米，覆盖了东部沿海商用车热点分布省份。
6、新业务方面
6.1为补充江西、河北公司供应链基础流量，丰富触达客户的商品资源，公司申请并获批了江西重汽、河北江淮轻卡的区域代理库资格；
6.2设立轮胎业务部，并以拼购等创新模式，逐步介入轮胎业务；
6.3根据全网物流企业标准化、透明化服务的需求，公司组建集团客户方案+部门，积极进行配件全网供应、“修配一体全网服务”的探索，已取得积极进展。
7、组织建设方面，公司通过高级管理人员引进，组织架构调整，继任者计划的推进，保证公司组织能力满足业务规模的快速增长。
公司将按照既定的战略目标，通过仓网体系的拓展、营销能力的打造，以品类管理为抓手，以科技驱动运营效率提升，持续改善渠道结构、商品结构，提升企业盈利能力。

　　三、持续经营评价
公司主营业务明确，所处行业有稳定的市场环境。报告期内，公司业务、资产、人员、财务、机构等完全独立，保持有良好的公司独立自主经营的能力；会计核算、财务管理、风险控制等各项重大
内部控制体系运行良好；财务、业务等主要经营指标健康，公司产品市场占有率稳步提升，经营业绩持续增长；经营管理层、核心业务人员队伍稳定；公司和全体员工没有发生违法、违规行为。因此，公司拥有良好的持续经营能力。报告期内公司未发生对持续经营能力有重大不利影响的事项。

　　四、风险因素
1、公司快速发展导致的管理风险
公司近年来处于快速发展期，多业务模式的融合使得公司组织架构、管理体系趋于复杂。这要求公司对已有的制度建设、营运管理、内部控制等进行不断的调整和完善。如果管理层不能及时应对市场竞争、行业发展、经营规模快速扩张的外部环境的变化，将可能阻碍公司业务的正常推进或使公司错失发展机遇。
应对措施：建立现代化的公司治理结构，设立组织发展部，完善公司管理制度，加大内部控制体系的建设，提升企业组织效能；加大对公司人力资源方面的投入，提升管理层的经营管理水平，建立先进且有效的人力资源体系。同时，公司股东及董事、监事、高级管理人员将加强对《公司法》、《证券法》等相关法律法规的学习，增强规范治理意识，严格按照公司章程等制度行使权利，履行对公司及利益相关人的义务，逐步提高公司治理和内部控制水平。
2、人力资源储备不足的风险
公司正谋求传统业务转型，探索新型业务模式，加大了对各类人才的需求，随着新型业务的逐步拓展，人力资源规模与结构方面的制约因素越来越明显。
应对措施：公司将加大企业文化建设，营造更加积极进取的企业氛围，并不断开拓思路，用于探索，从行业内外招募各级精英人才加盟，同时为之提供完善的薪酬激励制度，搭建良好的发展平台。
3、偿债能力下降的风险
公司立足于长远规划，做了相应的战略性投入，发展所需资金大多通过债务融资的方式解决。截止2019年12月31日，公司资产负债率为49.71%，流动比率为1.75，存在一定的长短期偿债压力，一旦因资金短缺导致资金周转不畅，可能会对公司经营发展造成不利影响。
应对措施：公司计划利用新三板平台，丰富融资渠道，优化资产结构。同时通过强化内部管理，强化应收款管理，减少库存资金占用，提升现金流管理能力，压缩银行贷款规模。
4、行业竞争日趋激烈引起的风险
商用车配件流通行业是一个开放的、市场化程度较高、进入壁垒相对较低的行业，整个行业内经营企业众多，市场集中度低，竞争不规范。商用车配件流通行业属于资金密集型行业，这个行业的整合发展趋势决定了商用车配件流通企业必须通过不断的技术创新、服务模式创新以及市场占有率的提高来立足于未来日趋激烈的市场竞争。如果商用车配件流通企业未能在今后的发展中迅速地确立自己的品牌优势和行业领导地位，企业将会面临较大的市场竞争风险。
应对措施：公司设立了品类管理部，一方面调整销售结构，提升销售综合毛利率；另一方面强化库存配置管理，降低商品积压及折损风险；同时，以客户为导向，通过对市场及客户的需求分析，主动调整商品结构、库存结构，确定合理的价格和竞争策略，有效响应客户需求，提升综合竞争能力。 收起▲

　　一、商业模式
　　公司专注于商用车后市场零部件流通零售服务，商品覆盖国内全部主流整车及主机品牌的全车件、全质地件，服务商用车后市场全部类型的多达八千多家终端维修企业。公司依据不同客户对象组建专门服务团队，包括服务站客户、大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂、保险公司等，都有独立部门进行专业的差异化服务。
　　公司自建多级供应链仓网体系，包含行业领先的供应链信息系统与数据能力，可实现商品在不同仓储间进行分级储备、精准高效的调拨与客户送达。通过接近终端的销售网络体系、多元的产品组合、方便快捷的前置仓库、优质专业的技术服务支持来整体提升终端客户的粘性，从而提升公司的核心壁垒。公司目前主要销售模式：
　　（1）备件代理中心库模式
　　备件代理中心库模式是指公司与整车、主机厂签订备件代理中心库协议，对整车主机厂提供的原厂配件产品进行销售的模式。公司通过总部或全资子公司获得知名整车、主机厂（包括：解放、东风、重汽、陕汽、欧曼、江淮、时代、瑞沃、奥铃、欧马可、潍柴、扬柴等）的原厂备件区域经销权及特许经营权。代理中心库向整车主机厂授权的服务站、4S店或专营店提供零部件的供应及配送服务，公司通过获取供应商支付的服务费或返利实现利润；代理中心库同时积极扩大产品的销售渠道，直接向二级经销商、以及通过连锁门店向社会修理厂进行销售，获得差价、赚取利润。
　　（2）连锁经营模式
　　公司通过集中采购、统一配送，依托连锁门店这一载体面向大型企业客户、社会独立修理厂、事故车修理厂等终端客户进行加价销售，进而实现差价，赚取利润。
　　公司是国内商用车后市场汽配流通领域最早采取连锁经营的自营零售企业，目前连锁门店数量及规模也稳居行业第一。
　　公司自建高效的供应链仓网体系，在服务公司内部上述两大销售模式的同时，也吸引第三方来使用公司的供应链服务。供应链服务收入将成为公司新的增长点。

　　二、经营情况回顾
　　报告期内，公司实现营业收入293,459,206.82元，同比上升31.02%；归属于挂牌公司股东的净利润-4,086,385.08元，同比减少亏损1,205,850.04元。截至2019年6月30日，公司总资产为436,107,704.02元，同比增加5.23%，归属于挂牌公司股东的净资产为234,687,019.01元，同比减少1.71%。经营活动现金流量净额-612,430.01元，同比减少103.83%。
　　造成销售收入上升的主要原因：公司及时调整了销售策略，加大了对客户的广度、渗透率的调整。
　　造成净利润上升的主要原因：销售额的大幅度增长，销售品类结构的调整。
　　在去年成功引进战略投资人、基本完成覆盖东部沿海商用车热点分布省份供应链仓配体系体建设的基础上，公司开始实施“调整销售结构、提升盈利能力”的战略调整。其主要目标是调整销售渠道结构、客户结构、商品结构，提升社会修理厂客户、同质件商品、自有品牌商品的销售占比，以提升盈利能力。
　　为支撑战略转型目标的实现，公司继续打磨供应链能力，强化终端营销能力建设，搭建人才梯队，优化商品结构，完善品类管理；同时，加大科技投入，扩大科技公司人员编制、完善组织机制，按现代互联网企业运营机制进行管理。围绕上述目标，2019年上半年，公司围绕下列重点开展工作：
　　1、对服务社会修理厂的零售门店系统进行升级改造，打造以“区域中心店仓”为主要业态的门店体系，进一步完善“三级仓配”运营体系”。1.1对现有门店进行分析，将部分前置店升级为区域中心店，扩大经营面积、硬件升级、储备商品SKU提高，以提升客户需求一次性满足率；针对不同市场特点，选择性开设“区域中心店仓”、“前置店仓”、“驻场服务店仓”、“配送服务点部”，对较大型客户，在其现场设立“微仓（货架）”，进一步完善“三级仓配”体系，明确相互关系、管理体系及功能定位。1.2调整区域中心店仓人员结构，配置资深业务支持人员，帮助销售人员进行客户开发、客户需求辨识、订单处理，使销售人员集中精力进行客户服务、订单获取，减少对人员专业性的依赖。1.3对门店运营管理体系进行规范升级，推行“店仓运营体系2.0版”，以实施精细化管理，挖掘销售潜力，进一步提升单店销售规模，缩短新开门店爬坡期。上半年，公司实现销售收入29,345.92万元，与去年同期相比增长31.02%；以社会修理厂为主要客户对象的新零售部门、车身部门销售同比增长达到47%，渠道结构调整效果已开始显现。
　　2、积极调整商品结构，提升同质件、自有品牌件的销售占比
　　2.1设立分品牌或类别的品类经理，从市场调研到品类开发，从营销推广、门店销售指导、销售目标达成，到采销平衡，实施全程管理。
　　2.2在门店渠道之外，设立专门销售团队，开发专属渠道，进行自有品牌件的销售。2.3进一步梳理供应商，集中采购规模，提高议价能力；实施“单品突破”战术，以优势单品带动整体销售，培养客户渠道销售习惯。2.4推行目标管理，对同质件、自有品牌件，实行单独目标、单独考核。
　　3、推动管理的数据化、自动化、智能化，全面提升公司经营管理水平。
　　3.1对供应商、商品、品类、存货、客户、价格等基于不同管理目标，进行各种维度的属性定义完善、调整和数据采集、更新，以满足精细化管理要求。
　　3.2引进BI报表开发工具，加强数据的深度挖掘，以指导决策，强化过程异常管控。
　　3.3开发智能化运营管理工具和模块：新版搜索引擎，使商品检索更智能、支持信息更充分，帮助销售人员迅速辨识客户需求；TTS交运与计费系统，实现物流运费自动计算，提高效率，减少人员工作失误、杜绝舞弊行为；采购模型、补货模型的升级，使存货利用效率、客户需求一次满足率更高。
　　3.4公司全新OA系统上线，使得流程透明、高效，可追溯，有效地提升了工作效率。
　　4、为支撑公司战略调整，全新开发的内部信息管理系统，包括采购域、仓配域、销售域，正按照“模块化开发，成熟一个替代一个”的办法，逐步上线。2020年上半年将完成全部内部管理系统的更替。
　　与此同时，公司信息系统将进一步向上下游延伸，打造成“平台化、sass”化的产业互联网平台，提升公司渠道核心竞争力，推动公司业务转型、新业务的培育，并赋能上下游客户，提升合作黏性。
　　5、区域拓展方面，河北公司、河北省级配送中心已设立投运。目前公司已设有6个省级配送中心，占地面积70000平方米，覆盖了东部沿海商用车热点分布省份。
　　6、新业务方面6.1为补充江西、河北公司供应链基础流量，丰富触达客户的商品资源，公司申请并获批了江西重汽、河北江淮轻卡的区域代理库资格；6.2设立轮胎业务部，并以拼购等创新模式，逐步介入轮胎业务；6.3根据客户集团化、车队化趋势带来的服务要求，公司组建集团方案+部门积极进行“修配一体、全网服务”的探索，经过半年的努力，已积累了大量的意向客户，正按计划推进落地实施。
　　7、组织建设方面，公司通过高级管理人员引进，组织架构调整，继任者计划的推进，保证公司组织能力满足业务规模的快速增长。公司将按照既定的战略目标，通过仓网体系的拓展、营销能力的打造，以品类管理为抓手，以科技驱动运营效率提升，持续改善渠道结构、商品结构，提升企业盈利能力。

　　三、风险与价值
　　持续到本年度的风险因素
　　1、公司快速发展导致的管理风险公司近年来处于快速发展期，多业务模式的融合使得公司组织架构、管理体系趋于复杂。这要求公司对已有的制度建设、营运管理、内部控制等进行不断的调整和完善。如果管理层不能及时应对市场竞争、行业发展、经营规模快速扩张的外部环境的变化，将可能阻碍公司业务的正常推进或使公司错失发展机遇。
　　应对措施：建立现代化的公司治理结构，设立组织发展部，完善公司管理制度，加大内部控制体系的建设，提升企业组织效能；加大对公司人力资源方面的投入，提升管理层的经营管理水平，建立先进且有效的人力资源体系。
　　同时，公司股东及董事、监事、高级管理人员将加强对《公司法》、《证券法》等相关法律法规的学习，增强规范治理意识，严格按照公司章程等制度行使权利，履行对公司及利益相关人的义务，逐步提高公司治理和内部控制水平。
　　2、人力资源储备不足的风险公司正谋求传统业务转型，探索新型业务模式，加大了对各类人才的需求，随着新型业务的逐步拓展，人力资源规模与结构方面的制约因素越来越明显。
　　应对措施：公司将加大企业文化建设，营造更加积极进取的企业氛围，并不断开拓思路，用于探索，从行业内外招募各级精英人才加盟，同时为之提供完善的薪酬激励制度，搭建良好的发展平台。
　　3、偿债能力下降的风险公司立足于长远规划，做了相应的战略性投入，发展所需资金大多通过债务融资的方式解决。截止2019年6月30日，公司资产负债率（合并口径）为46.20%，流动比率为1.82，存在一定的长短期偿债压力，一旦因资金短缺导致资金周转不畅，可能会对公司经营发展造成不利影响。
　　应对措施：公司计划利用新三板平台，丰富融资渠道，优化资产结构。同时通过强化内部管理，强化应收款管理，减少库存资金占用，提升现金流管理能力，压缩银行贷款规模。
　　4、行业竞争日趋激烈引起的风险商用车配件流通行业是一个开放的、市场化程度较高、进入壁垒相对较低的行业，整个行业内经营企业众多，市场集中度低，竞争不规范。商用车配件流通行业属于资金密集型行业，这个行业的整合发展趋势决定了商用车配件流通企业必须通过不断的技术创新、服务模式创新以及市场占有率的提高来立足于未来日趋激烈的市场竞争。如果商用车配件流通企业未能在今后的发展中迅速地确立自己的品牌优势和行业领导地位，企业将会面临较大的市场竞争风险。
　　应对措施：公司设立了品类管理部，一方面调整销售结构，提升销售综合毛利率；另一方面强化库存配置管理，降低商品积压及折损风险；同时，以客户为导向，通过对市场及客户的需求分析，主动调整商品结构、库存结构，确定合理的价格和竞争策略，有效响应客户需求，提升综合竞争能力。

　　四、企业社会责任
　　(一)其他社会责任履行情况
　　1、公司十分重视人才培养，不断创造就业机会，实现公司的社会价值；
　　2、公司始终坚持“客户第一”，不断满足客户需求，为创业企业节省初创资金，减轻负担；
　　3、公司在追求企业价值最大化的同时，积极承担社会责任，维护和保障职工的合法权益。 收起▲